从1956年的“上海牛奶公司”，到现在的上市公司“光明乳业”，穿越了半个世纪，不仅积累35亿元的资产，还沉淀下来一笔更大的财富，即独特的企业发展经验。为消费者提供高品质的新鲜乳品，这是光明乳业的追求。
采访光明乳业有限股份公司(下称“光明”)时，正值第27届世界乳业大会在上海刚刚闭幕，作为这次大会的承办方，光明没有忙碌以后的松弛，依旧呈现出现代化公司的快节奏。
对于光明乳业，人们一点儿都不陌生，其前身是1956年上海市农业局成立的国有企业“上海市牛奶公司”，再往前追溯就是1949年成立的主要生产奶粉的益民一厂。1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司组建上海光明乳业有限公司，2000年改制为股份公司，2002年公司成功上市。目前，光明乳业已是产权多元化的现代化大型企业。
然而，要诠释光明的“光明之路”却非易事。在采访过程中，记者听到最多的词是“新鲜”，光明公关部经理龚妍奇告诉我们，2006年1月23日是光明创牌50周年，光明提出了“聚焦新鲜”的营销策略。光明董事长王佳芬告诉记者：“光明主营产品一直是新鲜牛奶与酸奶，一直强调新鲜。现在更准确地说是聚焦新鲜，将全公司的资源进一步集中。”
集中做大“光明”品牌
不妨看一下光明的业绩：1996年至2000年，综合实力在全国乳业同行中排名第一，光明液态奶的产销量在全国排名第一；1997年到2004年，光明乳业销售收入、利润年平均增长率在30％以上；2004年，光明乳业继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、盈利能力第一等多项纪录。
记者见到董事长王佳芬，问起她多年来的经营之道，她娓娓道来。
1992年，王佳芬到当时的上海市牛奶公司任职时，“没有太多考虑，我喜欢做一些事情，而且做事情首先想到解决问题，而不是先去想结果。”王佳芬如是说，也如是做。
王佳芬没有一到任就开会作报告下指示，而是到牛奶公司下属的各个经济实体调研了1个月，然后去法国考察乳品巨头达能公司。“到法国达能我才知道我们的差距有多大！”王佳芬决心让企业“3年大变样”，制订了企业结构调整的思路：把牛奶公司下属的20多家企业，包括9个乳品厂、10个牧场和若干个杂牌公司的独立经营权取消，把生产、销售、资金集中，进行“专业化分工，集约化经营”，把几十个利润中心合并成一个利润中心，集中做大光明品牌。上海牛奶公司通过资源的调整与重组，劳动生产率突飞猛进，企业效益大大增加。
王佳芬回忆说：“在当时，牛奶对于上海市民来说，还是一份奢侈品，只有婴儿、老人和持医院证明的病人才可以得到一份配额，因此牛奶公司似乎高枕无忧。但是，1994年夏天发生的一件事对她产生了很大的触动。上海的奶粉供应出现不足，牛奶公司在市政府的支持下找到了奶粉货源，使这一年的牛奶供应在盛夏季节没有出现断档，但王佳芬心里的焦虑却多了。她认识到，满足消费者需求是企业永恒的追求。
于是，她开始酝酿让光明走出上海。
1994年，光明在内蒙古自治区建立了奶源基地。接着，王佳芬在光明确立了“用全国资源做全国市场”的企业发展战略，王佳芬认为，一个企业要长久地发展，必须自己开拓市场。
随后，王佳芬和她的同事们走南闯北，在全国范围内展开营销攻势，使光明品牌迅速走向全国。1996年底，香港上实控股以50％资本进入光明，使光明成为合资企业，这让王佳芬体会到了完全不同的感觉：“最大的不同就是董事会要求高投资回报率，我们每年提交董事会的预算，一般要超过董事会的期望值，并保证实现。”
用好国际资源 做强中国乳业
市场的迅速扩大，使光明乳业的盈利能力大幅度增长。从1999年到2001年，光明盈利能力连续3年实现“三级跳”，从7700万元跃至1.6亿元。此时的光明又把眼光放到新的市场上，王佳芬心中的目标已经是赶超国际大型企业。在一次企业发展战略研讨会上，王佳芬曾经说：“我和法国达能的董事长交流过，他已经74岁了，1年三分之一时间还在飞机上度过，因为达能的工厂遍布世界各地，而他还在考虑把触角伸到中国市场。因此，要赢得未来的竞争，必须用国际资源做自己的事情。”
2000年11月，光明乳业与达能公司联姻，接受达能公司5％的现金参股。王佳芬说，在经济全球化的大潮下，我国企业必然面对跨国公司的强大实力，光明选择达能作为合作伙伴，恪守“合作—学习—超越”的原则，就是为了在学习中壮大，在竞争中胜出。达能虽然只有30多年的发展历史，却已经是世界排名第五的食品企业、排名第一的乳业巨头，在欧洲市场还能够保持8％的年增长率，光明要学习的就是达能的制胜之道。
“用好国际资源做强中国乳业”的思路，使光明“华东成片，长江连线，重点城市布点”的战略设计基本形成，光明乳业年销售额从5亿元升至22亿元。
“从牧场到餐桌”全程管理
光明专管质量的副总裁张华富介绍说，让奶牛享受高规格待遇，是光明为保证优质的奶源工作的一部分。据了解，光明目前在全国直接管理20多个牧场约2万多头奶牛，直接参与管理31万头牛，其中产乳牛近18万头，每头奶牛均有详细的族谱档案和完备的健康记录。张华富说：“中国乳业要和国际接轨，奶源质量是重中之重。国内乳业从设备和加工工艺方面，已经和世界先进水平相差无几。而制约乳品业进一步发展的就是生鲜牛乳的质量，牛奶产品的差异化归根结底是奶源质量的差异化，而奶源质量又与奶源建设的结构模式有着密不可分的关系，实现奶牛的规模化、集约化养殖是必然趋势。光明现有奶源模式以规模牧场和集中挤奶为主，约占90％。”
质量就是企业的生命。“打造光明品牌，提升光明品质，也是光明的制胜之道。”王佳芬很坦率地说，光明实施“从牧场到餐桌”的全程质量管理链，就是为了让消费者不出国门也能享受到国际品质的好牛奶。如今，为了提高品质，光明已经拥有了几张“王牌”，除了优质的奶源之外、还包括“食品安全与环境卫生1000分标准”管理、高科技的研发和全程4℃的冷链系统。
说起“食品安全与环境卫生1000分标准”，可以用“苛刻”两个字形容，张华富举了一个简单的例子：基于牛奶对异味的吸附能力很强，标准规定员工不能用香水、不准抽烟，无论车间内外，只要出现一个烟蒂、一只蚊虫，整个环境评估体系的分数就归零分。
成熟的“冷链”系统，是光明保证新鲜乳品品质的又一大王牌。在1992年光明就率先从法国引进了牛奶保鲜概念，开始在生产中提出冷链要求，经过10余年的投资才建成一整套完善的冷链系统。这一系统使生奶从挤出、运输到加工、包装、存储直至饮用之前，不仅要做到“不见天日”(隔绝空气和阳光)，还要全程保证在4℃左右的低温状态，以此最大限度地保持牛奶的新鲜和营养。
说起研发的话题，光明乳业分管研发的副总裁郭本恒掩饰不住自己的自豪，“从1999年开始，光明对新产品开发要求的底线就是至少保持1到2年的技术领先。”他说，近几年来光明平均每年完成企业新产品、新技术项目60余项，研发储备项目10余项。有关资料显示，在近六七年的时间里，我国乳制品的新产品几乎90％都是由光明乳业首创，其中健能益菌奶、高钙奶、降糖奶等产品的面世时间均早于其他乳业公司至少1年。
做一块学习“海绵”
在光明的几天采访，记者去食堂吃工作餐、到酸奶厂参观等，并没有看到很多员工，进一步的追问，才知道光明总部已经精简了很多部门，比如总部没有会计，全由现代电子管理系统代替。采访王佳芬时，并没有工作人员陪同，她刚要坐下跟记者聊光明时，发现自己忘了带记事本，于是说声“对不起”就起身一路小跑去取了。
这些细节让记者不由地想，这家有着强大的包容力和国际眼光的现代企业是如何不断成长的？龚妍奇说：“很简单，学习。”这还要从王佳芬个人说起，一个40岁后才第一次出国，被时差弄得晕头转向的企业老总，到今天不仅能驾驭这个国际化的公司，而且连一些从外企投奔来的高级经理也纷纷表示愿意听她讲课，因为每次从她嘴里，听不到老话套话和过时信息，这一切来自她过人的学习能力，她的个人风格也影响了光明乳业企业风格的形成。
王佳芬的父母评价她：“从小就是一块海绵。”上世纪70年代末王佳芬一边带孩子一边工作，一边自学电大，这不仅培养了她的自学能力，而且还养成了她严格的时间观念。比如她会毫不客气地对开会迟到的人说：“你耽误了大家的时间，就形同浪费了大家的钱！”
龚妍奇说：“她看很多书，比如刚刚放下管理学名著，又关注起国际知名大企业的经营之道。”久而久之，打听王佳芬最近读什么书，成为公司管理高层的一个习惯。
光明乳业的制度里有了这样一条规定：所有总监以上的高层管理人员每年必须出国多少次。又如光明专设战略总监一职，而其作用就是“职业批评家”，参加国际会议，研究国内外同行，然后对企业“挑刺”。
从1999年开始，王佳芬开始实施一项人才工程。即光明从外企引来高级管理人才，并给予其不低于在国企的工资待遇，同时这样的工资远远超过老光明人的收入水平，王佳芬称之为“薪酬双轨制”。这一制度大大激发了员工的工作积极性。
企业总部一时间学习之风日盛，开放的用人方式成为一种企业文化。一个变化是，1999年以前公司开会全是上海话；1999年后必须说普通话；从2001年开始部分场合要说英语。
“为什么要这样马不停蹄地求新求变？”王佳芬说：“因为我们面临很大的竞争压力。光明走到今天，要追求国际标准，重要的不在于你今天的销量比别人多多少吨，市场占有率比别人高几个百分点，而在于企业有没有保持长久、持续、健康发展的内在的实力，这个实力就是团队的综合能力。”
|
||||||